¿HA FALLADO EN ABENGOA LA GERENCIA DE RIESGOS?

Artículo de : MANUEL MORENO GARCÍA – ACTUARIO DE SEGUROS

Profesional incluido en el Buscador Profesional THESAURO 

 

Un cuento inventado de lo que podría haber pasado

Como cada día, desayuno tranquilamente escuchando las noticias y preparando mentalmente el día. El locutor va repasando temas, la mayoría los mismos del día anterior: la cumbre del clima COP 21, el día a día de la crisis de Abengoa , la “pasión de catalanes” como dice Carlos Herrera, y los preliminares de una campaña electoral. Los dos primeros se me antojan una contradicción, cumbre del clima como exponente de una preocupación mundial y, una empresa puntera en energías renovables en plena crisis. Abengoa es una empresa de ingeniería especializada en energías renovables, internacional y, yo pensaba, bien gestionada.  ¿Qué ha pasado en Abengoa?. Leo en la prensa:

  • Endeudamiento y crecimiento excesivo
  • Basada en la cercanía al poder con ex-cargos políticos en su consejo
  • El precio bajo del petróleo afecta a su producto de biocombustible
  • Afectada por cambios legislativos que eliminan las ventajas de las energías renovables
  • Rentabilidad escasa

No conozco el detalle de Abengoa, así que con el riesgo de equivocarme, imagino la situación y me creo un escenario.

El endeudamiento excesivo, que menciona la prensa, seguro que lo habría detectado la gerencia de riesgos antes de embarcarse en él. Para cada proyecto se analizaría el riesgo de realizarlo con apalancamiento (subida de tipos, no renovación de los créditos, fallos en el proyecto,…). Así que la dirección general tomaría estas decisiones con conocimiento y asumiría este riesgo. ¿Porqué lo hizo?. Vamos a suponer cual era su justificación analizando el resto de puntos más adelante, pero podemos empezar diciendo que no era algo muy diferente de lo que hacían la mayoría de las empresas españolas que se internacionalizaban antes de la crisis.

El segundo asunto que menciona la prensa sobre la cercanía al poder, pues hombre con una plantilla amplia que mantener y una parte del negocio dependiente de decisiones políticas parece razonable tener buenos interlocutores ante el poder político. Como mínimo para defender los puestos de trabajo creados. En principio imagino dinero bien gastado que además no parece aburguesar a una compañía con proyectos competitivos a nivel internacional. La gerencia de riesgos habría canalizado estos recursos dentro de un ambiente interno, previamente diseñado, con misión, objetivos y criterios éticos bien definidos.

El tercer asunto, la bajada del precio del petróleo, provocada “artificialmente” por los americanos con el uso del llamado fracking, entra dentro de lo que las técnicas del ERM engloban dentro de los riesgos externos, es decir, no dependientes de mi propia actividad. Seguramente la gerencia de riesgos de Abengoa conocería las posibilidades del fracking pero aunque el impacto es alto, le daría una baja probabilidad. Claro, es una tecnología muy intrusiva con la naturaleza, el petróleo es un bien “escaso” con difícil sustitución tecnológica … En fin, se podría decir que no era muy probable que los precios del petróleo bajasen como lo han hecho. En este caso la gerencia de riesgos nos habría mostrado el riesgo de la bajada de precios del petróleo, con lo que Abengoa habría pensado en diversificarse para mitigar su impacto. Por otro lado no era descabellado en apostar por biocombustibles que, en su momento, era bien aceptado social y políticamente pues reducía la dependencia externa de España y disminuía la contaminación. Así que, aparte de diversificar,  parece un riesgo a asumir por las posibilidades del negocio. Desde la Dirección General de Abengoa, se daría la orden de entrar con toda la caballería en un negocio estructuralmente caro con la única posibilidad para mitigarlo, como riesgo, que diversificar. Así que aquí empezamos a encontrar motivos para el edeudamiento.

El cuarto asunto que menciona la prensa son los cambios legislativos. En esta descripción imaginaria, de nuevo la gerencia de riesgos revisaría el cumplimiento normativo y sus riesgos. Al tratarse de un negocio con precios regulados políticamente, era uno de los llamados riesgos externos y así se trataría. Hace unos años, con las cuotas de emisiones contaminantes por país y el rechazo a la energía nuclear, el impulso que le dio el gobierno de Zapatero a estos asuntos no parecía tener marcha atrás. Pero llegó la crisis y ahí todo cambió. Los diagramas del ERM en forma de burbujas o, de mapa de riesgos nos mostrarían claramente esta posibilidad. Era un riesgo alto claro, sobre todo si la energía que produzco es más cara que la tradicional. La dirección lo analizaría como riesgo, pero a fin de cuentas estamos hablando de su negocio: las energías renovables. Así que entrarían sin discusión, como en el caso anterior y para mitigarlo, a seguir diversificando con la expansión internacional.

El escenario era de dinero fácil y barato. Todos lo hacían, así que el endeudamiento parecía la solución al problema de diversificar y ganar dimensión. Y ahí están, grandes proyectos internacionales, con eso sí, escasa rentabilidad propia del negocio.

Así que la bajada del petróleo y los cambios legislativos -que combatimos con expansión internacional y endeudamiento- esquilmaron la baja rentabilidad y con ella las posibilidades de renovar la deuda. Y así nos encontramos con la tormenta perfecta.

En nuestra historia imaginaria, parece que la gerencia de riesgos ha acompañado e incluso podría haber justificado todo este proceso con la recomendación de diversificar y ganar dimensión para mitigar los riesgos. Pero estoy seguro, que mostraría también los “talones de Aquiles” del apalancamiento y la baja rentabilidad que la dirección financiera también alertaría.

La dirección, simplemente, habría decidido arriesgarse aprovechando el momento y ganar dimensión. A lo mejor solo le han faltado unos años, para que todo el mundo apueste por estas energías. Entonces, Abengoa habría sido una de las estrellas en el mundo empresarial Español.

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